Theo Daniel Goleman, điều chỉnh bản thân chính là một thành tố quan trọng quyết định đến thành công của mỗi người. “Nhân bất thập toàn”, tất cả chúng ta ai cũng cần điều chỉnh bản thân, liên tục đi trên tiến trình phát triển nhân cách, trở thành thành viên tích cực, có giá trị trong các nhóm tập thể mà họ tham gia… Với người lãnh đạo, việc điều chỉnh bản thân mang ý nghĩa quan trọng hơn bởi một trong những nhiệm vụ chính của lãnh đạo là phát triển con người. Khi nhà lãnh đạo biết điều chỉnh bản thân, họ dần hoàn thiện hơn và đó là cơ sở để hỗ trợ cấp dưới phát triển một cách tốt hơn. Nhà triết học, giáo dục học người Mỹ – John Dewey có câu nói nổi tiếng: “If we teach today’s students as we taught yesterday, we rob them of tomorrow”. (Tạm dịch: Nếu chúng ta dạy học sinh hôm nay giống với những điều đã dạy ngày hôm qua tức là chúng ta đánh cắp tương lai của họ). Lãnh đạo thực hiện vai trò gần giống với giáo viên nếu xét đến khía cạnh hướng dẫn, hỗ trợ phát triển. Theo đó, muốn hướng dẫn cho nhân viên những cái mới, nhà lãnh đạo cần không ngừng điều chỉnh bản thân, trau dồi, học hỏi.
3 khía cạnh bạn cần điều chỉnh để phát triển như một nhà lãnh đạo
Tổng hợp nhiều nghiên cứu trong “Psychological Perspectives on Leadership”, Chatman và Kennedy (2010) chỉ ra ba yếu tố quan trọng cần có ở một nhà lãnh đạo: khả năng nhận diện (Diagnostic capabilities), tư tưởng phóng khoáng (Breadth) và tính linh hoạt trong hành vi (Behavioural flexibility). Các yếu tố này có thể không phải là những đặc điểm dễ nhận thấy (như sự tự tin, xu hướng thống trị, trí thông minh, sự quyết đoán…) nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng giúp nhà lãnh đạo thực hiện tốt vai trò của họ trong thời đại VUCA.
Khả năng nhận diện: Khả năng nhận diện hay còn được gọi là khả năng chẩn đoán, phát hiện là những gì giúp nhà lãnh đạo trả lời được: “Giá trị tối đa mà mình có thể mang lại là gì?”. Một trong những mô hình lãnh đạo được áp dụng phổ biến nhất hiện nay là Situational Leadership – lãnh đạo theo tình huống được công bố bởi Hersey, Blanchard & Natemeyer (1979). Mô hình này đặt yêu cầu nhận diện chính xác tình huống và nhu cầu khác nhau của nhà lãnh đạo cũng như các đối tượng liên quan trong mỗi trường hợp khác nhau, và do đó, khả năng nhận diện được đánh giá là yếu tố quan trọng để nhà lãnh đạo thực hiện tốt vai trò của mình.
Theo Graeff (1983) và Vecchio (1987) mặc dù Situational Leadership được nhiều người biết đến nhưng lại rất khó xác định rõ đặc điểm của một nhà lãnh đạo theo tình huống. Thay vì đi tìm kiếm công thức chung tạo nên phong cách lãnh đạo tình huống, một số nghiên cứu đã bóc tách, nghiên cứu những vấn đề cụ thể hơn như khả năng tự giám sát (Self-monitoring) và trí tuệ cảm xúc (Emotional intelligence). Đây là những yếu tố không thể thiếu để hiện thực hóa khả năng nhận diện, phân tích, xác định vấn đề. Nghiên cứu của Ellis (1988), Zaccaro, Foti và Kenny (1991), cho thấy những người có khả năng tự giám sát cao nhận thức được nhu cầu của nhóm và tạo khuôn mẫu cho hành vi của chính họ một cách phù hợp. Một số bằng chứng thực nghiệm cho thấy tầm quan trọng của trí tuệ xúc cảm để lãnh đạo hiệu quả (Wolff, Pescosolido & Druskat, 2002; Wong và Law, 2002). Đặc biệt, những người thông minh về mặt cảm xúc đánh giá cảm xúc chính xác hơn, biết cách sử dụng cảm xúc để tăng cường quá trình nhận thức và ra quyết định, và họ thường quản lý cảm xúc của mình tốt hơn (George, 2000).
Tư tưởng phóng khoáng: Tư tưởng phóng khoáng, rộng mở là điều cần thiết trong mọi lĩnh vực vì nó tạo tiền đề giúp mỗi cá nhân thoát khỏi kiểu tư duy theo lối mòn, biết nhận diện và kiểm soát những tiên kiến trong tư duy, hướng đến suy nghĩ thấu đáo, xem xét nhiều khía cạnh trước khi đưa ra quyết định. Theo liệu pháp nhận thức hành vi và minh chứng từ thực tế cuộc sống, việc thay đổi tư duy có thể là khó khăn nhưng là điều hoàn toàn khả thi. Tâm trí của con người thường vận hành dựa trên những trải nghiệm và niềm tin sẵn có. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn rộng, có tư tưởng phóng khoáng là người biết cách đứng ngoài những trải nghiệm và niềm tin của mình khi đối diện với tình huống lãnh đạo. Nhìn chung, nhà lãnh đạo có tư tưởng phóng khoáng là nền tảng để họ có thể nhìn xa trông rộng hơn giới hạn bình thường. Giống như một chú ếch nhảy khỏi miệng giếng – khoản trời trên đầu bạn lúc này không còn gói gọn trong một vòng tròn nữa. Tư tưởng phóng khoáng chính là gốc rễ để tạo nên thành quả đó là tính linh hoạt trong hành vi.
Tính linh hoạt trong hành vi: Khi một nhà lãnh đạo đã nhận diện chính xác về một tình huống, họ cần phải có một hệ thống hành vi mở và linh hoạt để phản ứng phù hợp với nhiều kịch bản phức tạp (Zaccaro, Gilbert, Thor, and Mumford, 1991; Hoijberg, 1996). Phần lớn chúng ta thường phản ứng với các tình huống khác nhau bằng cách sử dụng một hệ thống hành vi hẹp. Điều này có được biết đến là sự máy móc, rập khuôn trong phản ứng. Điều này diễn ra bởi một phần chức năng của não bộ là lập trình và hướng chúng ta lặp lại những trải nghiệm quen thuộc, dễ chịu. Đặc biệt là trong các điều kiện căng thẳng, những hành vi máy móc càng có nhiều khả năng xuất hiện hơn. (Bargh & Chartrand, 1999; Gioia & Poole, 1984; Staw, Sandelands & Dutton, 1981). Một ví dụ dễ dàng minh chứng cho điều này: Ta nghĩ rằng bản thân cần thay đổi cách ăn nói với người bạn đời, với đối tác, nhân viên của mình nhưng thay đổi chưa kịp bắt đầu thì ta lại gào lên, quát tháo, từ chối lắng nghe khi bữa ăn tối có vấn đề, đối tác đột ngột từ chối hợp tác, nhân viên phạm lỗi… vì tất cả những điều đó khơi lại những trải nghiệm không mong muốn khiến ta cảm thấy bị đe dọa, căng thẳng và đồng thời cùng khơi lại những thói quen hành vi ta đã từng dùng trong những hoàn cảnh tương tự trước đó.
Tính linh hoạt được xem là một tập hợp những nét như nhận thức về bản thân cũng như xã hội, cởi mở, thích ứng… Nó phản ánh khả năng chuyển đổi suy nghĩ, nhận thức thành hành động thích hợp dựa trên nhận diện chính xác về tình huống. Một nhà lãnh đạo có nhận thức tốt về bản thân và xã hội, anh ta dự báo được xu hướng của sự thay đổi và ra quyết định mang tính đổi mới nhưng quyết định đó lại dẫn tổ chức đến thất bại, vậy không thể nói nhà lãnh đạo đó linh hoạt vì anh ta có thể đã quá chú ý tới tương lai, anh ta có thể đã đặt nặng việc đi tắt đón đầu mà chưa quan tâm đến sự tương thích của những quyết định trong tình huống hiện tại, và do đó không thấy được tính hiệu quả của hành vi linh hoạt ở đây. Hay một nhà lãnh đạo tự nhận mình có khả năng dự báo và thích ứng tốt với những thay đổi nhưng tổ chức sau 3, 5 năm vẫn sản phẩm đó, doanh thu đó thị phần đó, phân khúc khách hàng đó… thì không thể nói là nhà lãnh đạo đó linh hoạt. Vì khả năng linh hoạt đã không được nhìn thấy về mặt hành vi – những gì có thể quan sát, đo lường được. Và hơn nữa, tính linh hoạt không hướng đến giữ cho tổ chức hoạt động co cụm, cầm chừng mà là giúp tổ chức có những bước đi khéo léo, kịp thời nhằm tối ưu cơ hội, chủ động đối diện với khó khăn để không ngừng phát triển. Cần biết rằng linh hoạt không mâu thuẫn với nhất quán mà giữa chúng là mối quan hệ chặt chẽ. Trong bối cảnh thế kỷ XXI nhiều biến động và bất ổn định chưa có tiền lệ, hiệu quả về sự nhất quán của một nhà lãnh đạo thành công sẽ được xem xét bởi tính linh hoạt trong hành vi của họ.
CNM tin rằng ai cũng có “cái tôi” và xu hướng trung thành với quan điểm, niềm tin vốn có của mình. Khi áp dụng điều đó vào trong thực hành lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng nhất quán, kiên định là điều hết sức cần thiết nhưng điều đó không có nghĩa là phủ nhận sự linh hoạt. Không ít tình huống trong thực tế, niềm tin cá nhân cộng với việc thiếu lắng nghe dễ khiến lãnh đạo thổi phồng năng lực cũng như tầm ảnh hưởng của mình đối với mọi người. Đây là điều cần tránh vì sẽ tạo ra khoảng cách vô hình giữa lãnh đạo và nhân viên. Việc cởi mở trong các mối quan hệ, luôn thể hiện thái độ sẵn sàng học hỏi, phát triển khả năng nhận diện thông qua tự giám sát, đầu tư thêm vào chỉ số thông minh cảm xúc, rèn luyện sự linh hoạt…sẽ giúp nhà lãnh đạo nhìn nhận bản thân tốt hơn và có những điều chỉnh thích hợp trong giao tiếp với con người và những quyết định liên quan đến vận hành công việc.
Tài liệu tham khảo:
1. Chatman, A. J và Kennedy, A. J. (2010). Psychological Perspectives on Leadership. Handbook of Leadership Theory and Practice. Harvard Business Press, Boston, Massachusetts. ISBN-13: 978-1-4221-6131-9
2. Goleman, D. (2017). Leadership that gets results (Harvard business review classics). Harvard Business Press.
Hersey, P., Blanchard, K. H., & Natemeyer, W. E. (1979). Situational leadership, perception, and the impact of power. Group & organization studies.
3. Zaccaro, S. J., Foti, R. J., & Kenny, D. A. (2004). Self-Monitoring and trait-based variance in leadership: An investigation of leader flexibility across multiple group situations. Key Readings in Social Psychology, 1, 357.